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<title>Guideline: 目标组织评估</title>
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<meta name="uma.presentationName" content="目标组织评估">
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<div id="breadcrumbs"></div>
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="100%">
<tr>
<td valign="top"><a name="Top"></a>
<div id="page-guid" value="3.597182128577358E-305"></div>
<table border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tr>
<td class="pageTitle" nowrap="true">Guideline: 目标组织评估</td><td width="100%">
<div align="right" id="contentPageToolbar"></div>
</td><td width="100%" class="expandCollapseLink" align="right"><a name="mainIndex" href="./../../../index.htm"></a><script language="JavaScript" type="text/javascript" src="./../../../scripts/treebrowser.js"></script></td>
</tr>
</table>
<table width="100%" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tr>
<td class="pageTitleSeparator"><img src="./../../../images/shim.gif" alt="" title="" height="1"></td>
</tr>
</table>
<div class="overview">
<table width="97%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td width="50"><img src="./../../../images/guidance.gif" alt="" title=""></td><td>
<table class="overviewTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td valign="top">目标组织评估是了解现有业务及其环境的问题和可能情况所必需的信息。本指南描述如何进行目标组织评估。</td>
</tr>
</table>
</td>
</tr>
</table>
</div>
<div class="sectionHeading">Relationships</div>
<div class="sectionContent">
<table class="sectionTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr valign="top">
<th class="sectionTableHeading" scope="row">Related Elements</th><td class="sectionTableCell">
<ul>
<li>
<a href="./../../../rup_bm/workproducts/rup_target_organization_assessment_850E5BD3.html" guid="{1C96F563-092E-4584-A1C9-1A8CF58C7FA6}">目标组织评估</a>
</li>
<li>
<a href="./../../../rup_bm/domains/business_modeling_rup_CDDF8485.html" guid="_8loI0CuREdqL6tsHh4YXGw">业务建模</a>
</li>
</ul>
</td>
</tr>
</table>
</div>
<div class="sectionHeading">Main Description</div>
<div class="sectionContent">
<table class="sectionTable" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr valign="top">
<td class="sectionTableSingleCell"><a id="Top" name="Top"></a><a key="目标组织评估（Target-Organization Assessment）" text="指南" name="XE_Target-Organization_Assessment__guidelines_for" id="XE_Target-Organization_Assessment__guidelines_for" class="index"></a> 
<h3>
    <a id="Methods of Work" name="Methods of Work">工作方法</a>
</h3>
<p>
    收集信息主要是为了理解现有业务及其环境的问题和可能情况。
</p>
<p>
    要了解问题出在何处，通常需要了解客户的需求、员工的经验、所有者的意向以及市场趋势。收集该类信息的方法有多种。
</p>
<p>
    根据项目的特征，可执行以下的一个、多个或所有任务：
</p>
<ul>
    <li>
        评估业务策略，使愿景与策略保持一致。
    </li>
    <li>
        对其他组织进行基准测评，以制定目标、目的和创新的观点。
    </li>
    <li>
        了解客户需求，使您的客户参与业务建模工作。
    </li>
    <li>
        了解现有业务以分析存在哪些问题。&nbsp;
    </li>
    <li>
        评估现有业务的执行情况以确定起点。
    </li>
    <li>
        学习新技术，准确理解代表目前水平的解决方案（一般限于您的业务区域），以实现可盈利的流程设计。
    </li>
</ul>
<p>
    通过多个小组可实现最佳的信息收集，因此可以将任务划分给业务建模团队的多个成员。
</p>
<p>
    如果不能很好地理解当前的业务流程，则您可能需要同时描述当前的组织。
</p>
<p>
    如果通过业务建模来重建某个现有的组织，企业管理团队则应负责制定指示，或让他人制定指示。管理层还负责与业务建模团队中的成员以及组织的所有员工就业务建模的需要进行沟通。要使业务建模项目取得成功，管理层做到这一点是至关重要的。&nbsp;
</p>
<h3>
    <a id="Business Idea and Business Strategy" name="Business Idea and Business Strategy">业务构想和业务策略</a>
</h3>
<p>
    企业的业务观点确定了企业想要提供的产品和服务，以及提供产品和服务的市场。业务策略定义了关于如何完成这一任务以及确定长期目标的原则。
</p>
<p>
    业务策略理所当然必须与企业工作方式保持一致。策略必须体现业务的长期目标，并使业务用例与这些目标保持一致。正如 [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html" guid="7.755968586980351E-308">DVP93</a>]
    所指出的：“策略和流程目标必须相互补充并回应相似的主题。”
</p>
<p>
    好的业务用例遵循策略的方向；好的策略支持好的业务用例。业务建模工作以在企业范围内经过充分沟通并被接受的策略为集成，这一点尤为重要。经过良好构建并得到很好理解的策略可简化业务建模工作。基于此，业务建模团队可实现优秀的设计并说明其促成因素。[<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html" guid="7.755968586980351E-308">DVP93</a>] 针对适用于业务建模的优秀策略提出了许多标准：
</p>
<ul>
    <li>
        策略不应仅以财务目标为基础。通常，员工往往无法意识到十分具体的财务目标，因为他们并不明白如何实现目标。
    </li>
    <li>
        制定策略应保证其效果可以评估。交付期的更改、客户满意度等都是可评估的。
    </li>
    <li>
        策略应着重于有限的、实际的业务观念。
    </li>
    <li>
        策略应激励（而不是强迫）每个级别的员工建设企业，实现期望的目标。
    </li>
</ul>
<h3>
    <a id="Benchmarking" name="Benchmarking">基准测评</a>
</h3>
<ul>
    <li>
        <a href="#What Is It?">什么是基准测评？</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Who Should You Benchmark?">您应对谁进行基准测评？</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#What Should You Benchmark?">基准测评的内容是什么？</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#How Should You Benchmark?">如何进行基准测评？</a>
    </li>
</ul>
<h5>
    <a id="What Is It?" name="What Is It?">什么是基准测评？</a>
</h5>
<p>
    基准测评是分析其他企业相关信息并与这些企业交换实践知识的一项技术。基准测评旨在帮助您：
</p>
<ul>
    <li>
        了解其他企业的工作方式。
    </li>
    <li>
        使您的新目标以同等企业的目标为基础。
    </li>
    <li>
        验证您的用例目标超越了竞争对手的目标。
    </li>
    <li>
        学习其他企业的创新方法。
    </li>
</ul>
<h5>
    <b><a id="Who Should You Benchmark?" name="Who Should You Benchmark?">您应对谁进行基准测评？</a></b>
</h5>
<p>
    基准测评涉及的企业：
</p>
<ul>
    <li>
        有很好的声誉。
    </li>
    <li>
        提供全面的客户满意度。
    </li>
    <li>
        产品和服务质量过硬。
    </li>
    <li>
        是领域内公认的领导者。
    </li>
    <li>
        对基准测评感兴趣。
    </li>
</ul>
<p>
    基准测评常常是作为与另一个企业（您与之共享信息）的联合任务来执行的。由于要找到愿意进行基准测评的竞争对手常常很困难，所以要尝试完全不同业务领域中水平接近的企业。是否在其他企业中查找类似任务？这常常会发现关于如何工作的新方法。
</p>
<h5>
    <b><a id="What Should You Benchmark?" name="What Should You Benchmark?">基准测评的内容是什么？</a></b>
</h5>
<p>
    进行基准测评的是关于企业本身以及生成的产品和服务（您有兴趣的）的度量值。相关度量值常常是时间、成本和质量的结合。您还应对创新方法进行基准测评，以了解您如何实现新目标。例如，通过查找相似点，软件企业可从建筑企业学到关于项目管理的许多东西。
</p>
<h5>
    <b><a id="How Should You Benchmark?" name="How Should You Benchmark?">如何进行基准测评？</a>&nbsp;</b>
</h5>
<p>
    收集其他企业相关信息有几种方法：
</p>
<ul>
    <li>
        拜访他们。
    </li>
    <li>
        与他们的执行官和顾问们进行电话讨论。
    </li>
    <li>
        查阅出版物。
    </li>
    <li>
        学习已发布的案例研究（通常可在学术出版物中查到）。
    </li>
</ul>
<p>
    与接收基准测评的企业联系是很重要的。不要相信您读到的任何东西；发布的报告中很可能省略了某些事实。您甚至可能发现报告中描述的圆满结局是绝不可能发生的。
</p>
<h3>
    <a id="Measuring Existing Processes" name="Measuring Existing Processes">评估现有流程</a>
</h3>
<p align="left">
    通过评估现有业务的业务用例来评估现有业务。要进行评估，首先定义业务用例的度量值，然后评估业务用例。选择业务用例的度量值和评估方法是理解业务用例的关键。正如 [<a class="elementLinkWithUserText" href="./../../../rup/customcategories/references_56F06DFD.html" guid="7.755968586980351E-308">HAR91</a>]
    所指出的：“如果您无法评估它，就无法控制它。如果无法控制，就无法管理。如果无法管理，就无法提高。就这么简单。”
</p>
<ul>
    <li>
        <p align="left">
            <a href="#Some Generalities About Metrics">关于度量值的某些通例</a>
        </p>
    </li>
    <li>
        <p align="left">
            <a href="#Defining Metrics for Use Cases">定义业务用例的度量值</a>
        </p>
    </li>
    <li>
        <p align="left">
            <a href="#Collecting Measurements">收集度量值</a>
        </p>
    </li>
</ul>
<h5>
    <a id="Some Generalities About Metrics" name="Some Generalities About Metrics">关于度量值的某些通例</a>
</h5>
<p>
    可以通过从外部观察业务（外部度量值）来评估它，或通过评估业务内部的任务（内部度量值）来评估它。 外部度量值与业务用例和可用性相关，而内部度量值与业务用例的实现相关。
</p>
<p>
    还可将度量值分为客观度量值或主观度量值：
</p>
<ul>
    <li>
        客观度量值记录业务的绩效。例如，执行某项任务所花的时间、生产某个产品所用的成本或产品中错误的数目。
    </li>
    <li>
        主观度量值记录人们的观点。例如，消费者就满意度给出的评价如何（级别分为 1 至 5），或他们是否会向朋友推荐产品。
    </li>
</ul>
<p class="exampleheading">
    示例
</p>
<p class="example">
    用于评估“机场办理登机手续”业务用例的度量值：
</p>
<div align="center">
    <table cellpadding="5" width="85%" border="0">
        <tbody>
            <tr>
                <th valign="top" scope="col" width="33%">
                    <p class="tableheading">
                        外部的客观度量值
                    </p>
                </th>
                <th valign="top" scope="col" width="33%" bgcolor="#CCCCCC">
                    <p class="tableheading">
                        外部的主观度量值
                    </p>
                </th>
                <th valign="top" scope="col" width="34%">
                    <p class="tableheading">
                        内部的客观度量值
                    </p>
                </th>
            </tr>
            <tr>
                <td valign="top" width="33%">
                    从乘客抵达机场到登机的总时间。
                </td>
                <td valign="top" width="33%" bgcolor="#CCCCCC">
                    客户对准时性的评价。
                </td>
                <td valign="top" width="34%">
                    行李从登机手续台到送上飞机所用的总时间。
                </td>
            </tr>
            <tr>
                <td valign="top" width="33%">
                    丢失行李的数目。
                </td>
                <td valign="top" width="33%" bgcolor="#CCCCCC">
                    <ul>
                        <li>
                            客户对行李处理服务质量的评价。
                        </li>
                        <li>
                            客户对登机手续台接待员工素质的评价。
                        </li>
                    </ul>
                </td>
                <td valign="top" width="34%">
                    飞机添加燃料的总时间。
                </td>
            </tr>
        </tbody>
    </table><br />
</div>
<p>
    请注意，有许多事情是无法轻易评估的，例如：
</p>
<ul>
    <li>
        培训和教育的效果。
    </li>
    <li>
        员工的积极性和动力。
    </li>
    <li>
        发明新产品的能力。
    </li>
    <li>
        对变化的环境的适应能力。
    </li>
</ul>
<h5>
    <a id="Defining Metrics for Use Cases" name="Defining Metrics for Use Cases">定义业务用例的度量值</a>
</h5>
<p>
    度量值的完美结合通常包括客观度量值和主观度量值。
</p>
<p>
    客观度量值应当是时间、成本和质量度量值的结合。以我们的经验而言，注重于优化业务用例的时间参数（例如交付期），通常会使成本和质量参数都得到自动改进。
</p>
<p>
    主观度量值应着重于客户满意度。定义主观度量值时，请记住，客户如何认识业务绩效才是有价值的。主观度量值应评估从外部认识到的业务绩效。
</p>
<p>
    避免内部度量值，仅当这些度量值明确推断自外部度量值时使用它们。
</p>
<p>
    定义某一用例的度量值时，请自问：
</p>
<ul>
    <li>
        可评估它们吗？如果不能，则删除或更改这些度量值。
    </li>
    <li>
        它们是从时间、成本和质量的角度来评估每个用例吗？
    </li>
    <li>
        它们强调业务的外部认识吗？
    </li>
</ul>
<h5>
    <a id="Collecting Measurements" name="Collecting Measurements">收集度量值</a>
</h5>
<p>
    根据已定义的度量值，评估当前目标组织中的业务用例。务必从已知结果的企业中的人员收集度量值。
</p>
<p>
    稍后，将这些收集到的值与修改后的业务用例的值进行比较。例如，如果某个新业务用例的某个目标是缩短交付期，则确保您可验证该目标已实现。
</p>
<h3>
    <a id="Analyzing Existing Processes" name="Analyzing Existing Processes">分析现有流程</a>
</h3>
<p>
    分析现有业务的方法有许多；以下各子节描述了最基本的方法：
</p>
<ul>
    <li>
        <a href="#Analyzing the Business from a Customer Perspective">从客户角度分析业务</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Analyzing Each Activity in Use-Case Workflow">分析用例工作流程中的每个活动</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Analyzing Each Use Case on the Basis of Metrics">以度量值为基础分析每个业务用例</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Investigating Short-Term Rationalization Improvements">调查短期合理化改进</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Analyzing Existing Use of Information Technology (IT) Support">分析信息技术（IT）支持的现有用途</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Making an Inventory of Knowledge and Skills">建立知识和技能清单</a>
    </li>
    <li>
        <a href="#Determining Requirements for Future Changes">确定对未来更改的需求</a>
    </li>
</ul>
<h5>
    <a id="Analyzing the Business from a Customer Perspective" name="Analyzing the Business from a Customer Perspective">从客户角度分析业务</a>
</h5>
<p>
    “预评估”每种客户的“生命周期”，以了解客户如何与业务进行交互。从客户与业务的首次联系开始。客户与业务中的许多不同人员进行交互吗？客户一定要等待答案、交付件等吗？
</p>
<h5>
    <a id="Analyzing Each Activity in Use-Case Workflow" name="Analyzing Each Activity in Use-Case Workflow">分析业务用例工作流程中的每个任务</a>
</h5>
<p>
    “预评估”每个用例工作流程并将每个任务分类为增值（VA）任务或非增值（NVA）任务。从用户的角度来看，VA 任务增加最终产品的价值，而 NVA 任务则不然。 NVA 的示例有评审、编写报告、在企业内传送信息或资源。每个 NVA
    任务都可被除去或最小化。分析每个 NVA 任务，以确定执行它的真正原因。
</p>
<p>
    如果时间至关重要，您可分析每个业务用例中的时间投入情况。注意每个任务的总时间和等待时间。分析每个任务，看看能否减少时间。
</p>
<p>
    如果成本至关重要，您可分析每个业务用例的成本。注意每个任务的成本。成本常常与投入到任务中的工作量直接相关。
</p>
<h5>
    <a id="Analyzing Each Use Case on the Basis of Metrics" name="Analyzing Each Use Case on the Basis of Metrics">以度量值为基础分析每个业务用例</a>
</h5>
<p>
    根据用于评估现有业务用例的值，以及基准测评度量值，可确定业务用例的问题和局限。
</p>
<p>
    要理解所发现的问题，您可能需要与被调查的业务用例中涉及的人员进行交谈。目的在于了解问题并引发人们提出改进建议。如果您已成功激励员工们进行业务建模工作，他们将提供有价值的信息和创造性的想法作为回报。
</p>
<h5>
    <a id="Investigating Short-Term Rationalization Improvements" name="Investigating Short-Term Rationalization Improvements">调查短期合理化改进</a>
</h5>
<p>
    调查对现有业务用例进行短期<b>合理化改进</b>的可能性。短期改进向员工显示：在业务建模工作早期就取得进展，这将帮助他们保持动力。短期改进必须易于实现且快速见效。职员们甚至会将日常例程的小改动都看作是很积极的行动。此外，通过了解可改进现有业务的简单事情，您将能够更好地评估更为彻底的合理化建议。
</p>
<h5>
    <a id="Analyzing Existing Use of Information Technology (IT) Support" name="Analyzing Existing Use of Information Technology (IT) Support">分析信息技术（IT）支持的现有用途</a>
</h5>
<p>
    根据软件和硬件确定现有的业务工具。描述业务工具如何优化工作，并讨论工具运用的优点和缺点。
</p>
<p>
    调查是否可通过扩展或修改使用业务工具实现的业务用例的某些部分，来实现更大的效用。要注意，旧信息系统可能始终以层次结构来展现组织。有时，要在不构造全新信息系统的情况下设计业务，是完全不可能的。同时，要企业一下子放弃投入了大量资金的系统也几乎是不可能的，认识到这一点是很重要的。
</p>
<h5>
    <a id="Making an Inventory of Knowledge and Skills" name="Making an Inventory of Knowledge and Skills">建立知识和技能清单</a>
</h5>
<p>
    建立知识和特殊技能领域的清单。这对了解新业务的人员所需的附加技能非常重要。查看骨干人员在现有业务中所扮演的角色，并确定如何传播这些知识（可能将工作任务分摊给几个人）。所有的业务都具有骨干人员，他们推动了发展或拥有关于业务产品的独特知识。但是，过于依赖少数几个人是危险的。企业不可能以任何方式来保证这些人在任何时候保持可用；如果他们生病或离开企业，就会有一场灾难。
</p>
<h5>
    <a id="Determining Requirements for Future Changes" name="Determining Requirements for Future Changes">确定对未来更改的需求</a>
</h5>
<p>
    尝试确定环境中可能出现的、对业务用例未来变更的需求。这可能导致现有业务用例发生变化，但也可能表示：企业必须能够提供全新的业务用例（其需求先前未得到正视）。竞争性环境可能需要这一点；这可能是因为竞争者已在提供客户目前需要的某些服务，或是因为企业已经确定了增强竞争力的新方法。在第一种情况下，这意味着需要向市场投放至少看起来与竞争者产品同样好的产品。在第二种情况下，企业处于领先竞争者一步的好得多的位置。
</p><br />
<br /></td>
</tr>
</table>
</div>
<table class="copyright" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tr>
<td class="copyright">Copyright &copy; 2008 版权所有 东软集团股份有限公司&nbsp; 联系邮箱:<a href="mailto:tcoe@neusoft.com">tcoe@neusoft.com</a></td>
</tr>
</table>
</td>
</tr>
</table>
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